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[推薦]廈門獵頭網—-任正非講“全營一桿槍” | 跟不上組織要求的管理者、專家、HR們,要小心了

(作者: 7星彩 www.qwmzs.com 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2019/1/7 14:14:51 共有834人次瀏覽)

導讀

現今,在閱讀企業董事長、CEO們的講話、文章時,我們基本會發現這樣幾個共同點:

1、業務/競爭環境的不確定性是不可回避的現狀,在此背景下——

2、組織(結構與流程)必須要適應業務要求而變革,并且必須關注成熟業務與創新業務的差異性;

3、對優秀人才的吸引、選拔、發展、激勵,越來越重要,讓“有朝氣、有活力、敢闖敢干”的年輕人看到希望且能加速成長,越來越重要;

4、對干部的要求越來越高(向上能洞察市場、具有戰略思維,向下能“帶好”團隊,不僅完成“事”,還要帶出“人”),同時,做好預案細致應對那些跟不上節奏的“老”干部;

5、由一把手、各層管理干部、HR共同構建的人力資源管理機制、文化塑造機制越來越重要——這將從根本上決定前面2、3、4能否順利實現。

下面這篇文章,是2018年3月21日任正非在產品與解決方案、2012實驗室管理團隊座談會上的講話紀要。不知是不是巧合,在此前一日(3月20日),華為對外正式公布了其《人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》,而這個座談中談到的很多內容跟綱要2.0直接相關,說是一種宣導與主動釋疑也未嘗不可,畢竟,研發里的“聰明人”太多,而且按任正非的講法,華為的研發要成為“公司未來的發動機”、成為“將軍的搖籃”。

先看一下這篇講話紀要,再回看華為《人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》(點擊可查看,從第26頁開始看即可),我們會更容易理解《綱要2.0》對于華為的迫切性。其實,這也是現在所有企業,不論行業,不分大小,都在面臨的時局。要知道,你的優秀人才也在其他企業的“獲取”名單上。年底了,你在擔心哪些崗哪些人?要不,也來個高管座談會講講吧。

附:點擊《康至軍解讀華為人力資源管理綱要2.0》,可直接收聽HR轉型突破中心創始合伙人康至軍老師的講解語音;后臺回復“解讀”可下載解讀語音的文字完整版。

名詞背景:全營一桿槍

任正非提到的“全營一桿槍”,是一句臺詞,出自一部軍旅題材的電視連續劇《絕密543》。電視劇講述的是我軍在解放后組建地對空導彈部隊的故事,二營長肖占武帶領手下性格各異的戰士,克服技術、資源、人員素質、作戰條件等重重困難,擊落來犯敵機,首創世界防空史上用地對空導彈擊落高空偵察機的紀錄。

“全營一桿槍”是二營骨干們自己想出的口號,圍繞二營的使命——打下飛機,體現了全營不同角色都要聚焦使命目標、互助協同、共擔榮辱的導向。要實現“全營一桿槍”,對團隊Leader的領導力、團隊成員的專業性以及對考核激勵、協同機制等都有很高的要求,是項艱巨的任務。

總 裁 辦 電 子 郵 件

電郵講話【2018】046號                簽發人:任正非

研發要做智能世界的“發動機”

——任總在產品與解決方案、2012實驗室管理團隊座談會上的講話

2018年3月21日

未來二三十年,人類將進入智能社會。面向新的時代,公司致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。這既是激發我們不懈奮斗的遠大愿景,也是我們所肩負的神圣使命。

公司要成為智能社會的使能者和推動者,這將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程,也是我們的長期機會。在這一過程中,研發要扛起重任,成為公司走向未來的發動機。研發要堅持客戶需求和技術創新雙輪驅動,打造強大的“基礎平臺”,這個基礎平臺就像東北的黑土地。傳輸和交換不是平臺,但它是平臺的基礎,華為聯接全世界170多個國家、1萬多億美金網絡存量的傳輸交換,把它轉換成平臺,讓所有的“莊稼”成長,帶給客戶更好的產品和服務,這是我們的一個理想。

未來是贏家通吃的時代,我們主航道的所有產業都要有遠大理想,要么就不做,要做就要做到全球第一。為此,我們要打造一支胸懷夢想、充滿活力、團結奮進的研發隊伍,團結一切可以團結的力量,全營一桿槍,持續構建最具競爭力的產品和解決方案。

“全營一桿槍”的目的就是要打下飛機,沒有“你們”的項目,都是“我們”的上甘嶺。

“全營一桿槍”的目的就是要打下飛機。對公司來說,只有商業成功,才能說明市場銷售與服務好,才能說明產品有競爭力,也才能說明技術領先。只有從2012實驗室到P&S、從研發體系到市場體系都做到全營一桿槍,公司才能實現商業成功。我們不能是各自孤芳自賞,不能是問題全在他人身上。“全營一桿槍”意味著面向客戶需求,我們要構筑從機會到變現的E2E全流程解決方案能力。一個營的官兵必須凝聚為一個整體,聚焦一個目標,才能取得勝利。

為什么我把產品線的總裁全部安排到B1來辦公?因為你們不只是研發的主管,而且肩負著產業端到端經營的責任,在B1就是為了方便溝通和解決問題,哪個地方有短板,就搬到哪里去辦幾天公。各產品線總裁集中辦公,也是在增強你們橫向緯線的打通。

打上甘嶺的時候,沒有“你們”的項目,都是“我們”的項目。說“你們”的人,我要問一下你做了什么貢獻?你沖上去沒有?開了槍沒有?上過戰場沒有?流過血沒有?沒有,你就下去。要身臨其境,做一個戰斗員,不要做一個站在岸上的專家。以后評審項目的時候,就放到游泳池去評審,有深水區和淺水區,當他再站在旁觀的角度說“你們”的項目時,就把他推到深水區去嗆一下,不能老在岸上說閑話!我們的代表、委員不能游離在項目之外,要參與其中履行職責。以前采購委員會開會缺席三次就罷免委員資格,沒有委員資格就沒有表決權,現在出席率都很高。產業管理者也要有權力對功能領域代表進行彈劾、考核,甚至降級降薪,開發代表對要素代表也是一樣。如果他們不履行職責,就換個二等兵上來,現在二等兵都是博士、碩士,能力都很強。

各領域的代表、委員參與項目,不是去卡項目、去否決項目,而是要積極拖動各領域的資源來支撐項目成功。你有看法要積極表達,踐行努力。代表和委員沒有一票否決權,一直到IPMT都沒有一票否決權。當你要否決的時候,你要說明你這個委員做了什么?你自己要想清楚,要講清楚,當然也要敢于堅持原則。如果沒做貢獻,講不清楚,是不好的。卡住多少問題不能成為你的業績,幫助解決了多少問題才是你的功勞。我是有否決權的,但我輕易不會否決,我要否決的時候,先退回去跟別人商量,講明我的意見是什么,來回商量以后我們一起調整,而不是站在旁邊看熱鬧。我們一起沖鋒,沖錯了,一起改正,相互幫助,這才是戰友。

二 

打造一支嗷嗷叫的作戰隊伍,千軍萬馬上戰場,攻下上甘嶺。

1、主官要有強烈的求勝欲望,堅定信念打勝仗

主官要有主動求戰、求勝的欲望,要有堅如磐石的信念,具備堅強的意志和自我犧牲精神。美國的兩個主力作戰師,101師和82師,為了爭奪榮譽,士兵甚至會打架。如果大家平穩成一碗水,看似很理性,但是沒有活力,這樣的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、榮譽感,一定要勝利。

搶占上甘嶺,主官首先要“剃頭宣誓”,誓死奮斗。我們的主官剃個頭,嗷嗷叫,槍一響,上戰場,誰會不跟你沖。“跟我沖”、“給我沖”,是兩種不同的領導方式。以后要先找到領頭人,再立項,沒有合適的人,也別立項。

我找一個主官說你來干這個項目,主官一上來先討價還價,這樣是不能做出世界一流的產品的。為什么我們很多的改革是半途而廢的?除了IFS,財經從頭打到尾以外,很多改革都是改到一半,改革者跑了,這就是機會主義者,以后不允許機會主義者在我們公司擔責。

2、專家要聚焦作戰,專業技術的領軍人物就要有“少將軍銜”

專家是我們應對不確定性的重要力量,面向新業務,專家的價值會越來越大。新技術、新業務發展越快,專家的作用越來越重要。隨著技術車輪的前進,主官要減少,專家要增多。我們要給專家賦權,職級和待遇要匹配相應的貢獻,牽引專家持續在領域內深入鉆研。專家的職級可以高于主官,就如現代軍隊的軍官和士官,得一個“兵王”不容易。我們鼓勵一些專家下沉到基層開發團隊PDU,專家的崗位職級可以高于PDU部長的崗位職級。這次我們要大力提拔一些“單板王”、“??榱煨洹薄?,各業務部門都有一些業務尖子,技術專業的大拿,財經、行政、供應、制造……也有做得好的??榱煨?、業務大拿的小火車頭。

我們要重視專業技術的領軍人物,領軍人物就要有少將軍銜。做出突出貢獻的首席單板專家/軟件首席程序員能否提到23級?可能一次不能提到23級,但可以先升到20級。你有幾百個單板,那就是幾百個少將。提高領軍人物的職級,我們就有了一群“少將連長”,他們可以影響更大的一群人,這樣會繼續出來一大批“少將連長”。

首席專家要有任期制,3年一任期,期滿復核,能上能下。

做得好的專家獲得發展,激活我們的專家隊伍。

有經驗的專家可以作“博導”,要給導師合理的地位、權力與責任,讓他們輔導新員工、新主官、新專家,起到傳幫帶的作用。

專家不能到一定職級后就高高在上了,只參與評審、不參與具體的開發工作了。每個團隊要把最強的力量用在生產活動中,參與單板或軟件的設計和開發。我們的排長和連長也要作戰,承擔部分核心代碼開發或架構設計工作,這樣你們的綜合能力才會更強。

3、員工的培養和指導,主管一定要當責

主管要加強對員工的指導,尤其是新員工,更要熱情指導。有新員工反饋說,進部門后什么都不知道,部門就說把一個測試任務交給他。怎么測試?沒人指導;測試結果向誰匯報?不知道;去問主管,也沒人回答。如果我們不及時指導員工,員工就加班加點,還做一堆錯事來,增加了評審的工作量,這就是馬太效應。研發能不能規定每天留一個小時復盤?復盤的時候,大家坐在一起喝杯咖啡,反思一下今天的工作。多次復盤完了以后可以建模,模型不一定要數學的,可以定性的也可以定量的,技巧方法傳下去了,下一次操盤就容易了,這樣新員工也就發揮了作用??梢?span>成立一個導師部,一些有戰功的優秀干部和專家,他們有豐富的作戰經驗,也樂于和大家交流分享,可以讓他們去指導新員工和幫助基層主管提升能力,工作指導正確了,問題就少了,評審就少了,效率也就提高了。

4、破格提拔要允許少年英雄,讓優秀人才脫穎而出

少年強則中國強,華為也要有少年英雄,要讓有朝氣、有活力、敢闖敢干的優秀人才脫穎而出?;羧ゲ∈侵泄鈑忻惱魑鶻?,打完江山才二十幾歲。對比研發目前的職級,你們給他這個年紀的人定多少級?17級嗎?他應該是上將軍,17級才相當于校官。深圳有一個學生14歲讀大學,現在是MIT的博士,他已經在《Nature》上發表了兩篇關于石墨烯的論文。這樣的人才如果招到公司,能不能給他19、20級?現在研發團隊19級員工平均年齡居然接近40歲,這樣升級的速度太慢了,要設法改變。現在升級速度慢,說明我們沒錢。招到領袖來就能多賺錢,多賺了錢,怎么就不能給少年封個連長?如果少年英雄到不了華為,就是我們的機制有問題。

職級低的年輕人也可以當主官,管理職級高的人。我們不提倡論資排輩,我們需要的是能帶領部隊沖上上甘嶺的人。17、18、19級是主力作戰部隊,要將他們放在主力作戰崗位上,擔任主攻任務,不要把他們拉去搞非生產力的活動。要敢于早一點把合適的人提到相應的位置上,優秀的人員應該在30歲左右可以升到17-19級。我去了一個代表處,聽說這個代表才26歲,一年升了4級,升到18級,非常鼓舞士氣。我很高興人才輩出。破格提拔就是這樣,新生力量不斷上升,代表著一種正氣不斷上升。

5、合理流動,向外擴張,讓內部新生力量不斷冒出來

研發可以保持現有的編制,但要保持合理的對外流動,這個流動率不能太高,太高沒有繼承性,也不能太低,每年10%左右可能差不多。不要怕流動,研發流出去到供應鏈、制造、市場去的優秀干部和專家,將來就會成為你們中間的潤滑油,流出去了還可以再流回來,他把市場的東西帶回來了,同時他也懂得研發的東西,就可以做好工作。我們現在還有很多新的戰略機會點,比如安平,這些機會點需要有戰略洞察能力,需要一些優秀的研發干部和專家,他們流動過去就建功立業了。以后,技術類的應屆生都可以先從研發進,學習鍛煉一段時間后再走向市場上去打仗,不然連產品都講不清楚如何能服務好客戶?這樣來回循環,研發就成了將軍的搖籃。上前線多了,也可以回研發來,更有經驗。

簡化管理,一切工作圍繞提升土地肥力和多打糧食來開展。

 

1、學習亞馬遜模式,做好架構解耦,組織優化與架構解耦迭代前進

把架構解耦做好,就好布陣點兵。只要方向沒錯,越干越省勁,方向錯了越干越累,越干越麻煩?;闋櫓灰罅?,否則協調面太大,效率不高。中國的軍隊在做師改旅,裁剪了很多部隊,以前是叫坦克團、炮兵團,打仗的時候再來組合,慢的很。現在一個旅就有直升機、坦克、大炮,打仗組合就變得更加靈活,團隊規模小了,反而戰斗力更強。這也是全功能團隊的概念。研發作戰部隊直接面向客戶,靈活機動,很多需求和問題就可以快速澄清和短路閉環。基層組織的調整要授權給業務決策組織,依據業務的變化快速調整。

組織優化與架構解耦相互促進,迭代前進。成熟業務用組織優化牽引架構解耦,新業務用業務牽引組織調整,橫向大部制、縱向扁平化都是優化方向。

創新類項目可以采用多路徑,多梯次,多場景的方式。在一個項目中,有兩個版本我是支持的。但在運作時,兩個版本應該有主有次,例如經過評審,最有希望的是A組,那B組這個版本實際不是跟著A組發展,而是跟著未來發展的,未來還可能顛覆A組的發展,這樣B組就對迭代更替起作用了。面對未來的艱難,我們要出現C角,C角更難,不要在他還沒出成績時,忘了給他漲工資。我們的政策不要忘了啃骨頭的人。

2、堅持責任結果導向,放開沖鋒路徑,多產糧食

流程的本質是服務于業務,杜絕形式主義,不要讓流程左右了我們的行為。針對不同業務場景實施質量差異化,流程差異化,授權業務團隊按需適配,不要管出左腳還是出右腳,我們要的是結果,不過多關注過程,不要成為流程的奴隸。我們還要在公司內部打破信息壟斷,千軍萬馬打下上甘嶺。

我們要區分作戰組織與職能組織,能產糧食、直接做事的組織是作戰組織,不能直接產糧食、發文要求別人做事的就是職能組織。發文要收斂到三級部門及以上,發文就是發令口,我們精簡文件,就是要精簡發令口。如果往下細分的部門都有發文權力,變成一個蛛網狀,就會相互干擾。

在績效考核上,

一方面,面向不同的業務人群,實施差異化績效管理,不搞一刀切,充分發揮每個團隊成員的潛力;

另一方面,要簡化組織KPI、增強協同考核,重塑“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的共同奮斗精神。

研發員工加班多,很辛苦,我認為不要普遍加班,不需要加班的就不加班。干部要考核員工績效,而不是看他是否在你身邊,因為你笨,要多飛,晚上干得很晚,聰明的為什么不可以早一些睡呢?如果部門無效加班多,說明主管沒能力,沒能力的主管就是形式主義。我們是責任結果導向,不要強調過程考核。聽說加班夜宵報銷要主管審批,我覺得多此一舉,不能為幾個沒有加班的人吃了夜宵,讓我們戰壕中的人也要一邊冒著“槍林彈雨”,一邊去批條子。聽說一餐只有7元錢,是否合理,已過去這么多年了,該日落了吧!加夜班的優秀好漢要多吃點,吃好點,干勁大。標準是否可以優化?沒有食堂供應的是否可以點外賣,以一單為標準,不以金額限制為標準,可以否。我們的干部要愛護員工。

3、簡化管理,提升效率,從主官做起

主官要深入實踐,提升戰略洞察能力。我們很多主官可能十幾年沒摸過代碼了,實操自然生疏。現在我們的干部打一打,就不打了,慢慢地戰略洞察能力就弱了。我不是說干部天天都要去編代碼,但是我認為從作戰部隊脫產過早,會導致脫離實際,結果對問題講來講去講不清楚,讓團隊走了彎路。方向一定要正確,既要有大方向,也要有小方向。每一個領兵人都要有戰略洞察能力,都要知道要實現這個目標應該怎么做,怎么能省工省時。

主官的職責是天天盯著地圖,爭取勝利,而不是聽匯報發文解決問題。主管要拿著鐵鍬,背上背包,走上戰場,親身去解決問題。中基層組織的研發干部不能完全脫產,每年要有一些時間在具體項目中實踐。前些年,俄羅斯反法西斯勝利大閱兵,第一架核戰略轟炸機,是空軍司令親自駕駛飛過紅場的。

主官都走向戰場,聽匯報的時間就少了,自然管理就簡化了,膠片文化就逐步減少到必要;

主官走向戰場,和作戰部隊一起作戰,就能發現流程為什么復雜,為了勝利就會主動梳理流程;

主官走向戰場,平時就練兵提升能力,提升了能力就能爭取更大的勝利。

組織優化和效率提升是每一個主官的責任。每一個作戰主官,要主動去識別影響作戰效率的核心問題,制定措施改進。形成機制,一個一個問題去改進,每個人,每個團隊,各層各級都來發現問題,最短路徑去閉環解決,大家都行動起來,研發效率就提高了。

要有清晰的方向,統一的意志,有序的組織,最終目的就是勝利。

 

我們承認現在是相對合理的,要逐步改革。要像財務一樣一點點小改革,一點點小進步。改革要從小處著手,看到方向,做到心頭有數。不要一下就拿出一個大框架來,不切實際也無法落地。而且反復“烙餅”,容易傷害已成功的管理。從小事起動,慢慢延伸,不著急匆匆忙忙解決,湖水要動起來就行了。

要用各種方法激勵員工,多正面肯定,少負面批評,不要動不動就負向問責。研發人天天對著屏幕,活躍性、開放性不夠,可以多組織一些活動,包括帶家屬去活動,大家去放松。春天來了,松山湖很漂亮,周末可以到松山湖去野餐,要搞的活躍,一定要有組織氛圍。以前深圳最活躍的就是研發,你們還可以召開研發體系年度工作大會,大家鬧一鬧,鼓舞鼓舞士氣。多花點錢沒關系,自己出點,公司也可以補貼一部分。如果花的方法不清楚,就和財務溝通。

公司致力于構建萬物互聯的智能世界,未來的黑土地,研發要扛起重任。你們一定要開放,要有開放的心態、開放的胸懷,形成真正鼓勵開放、創新、試錯的氛圍,煥發活力。我們的最終目的就是一定要勝利!為構建智能社會做出貢獻!





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