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[組圖]廈門獵頭網—-張勇最新內部講話:馬云教我學會“用人做事”,不僅是“做事用人”

(作者: 7星彩 www.qwmzs.com 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2019-1-2 9:54:17 共有896人次瀏覽)

作為領導者,非常重要的一件事是排兵布陣。

所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里,就是怎么設計組織架構。組織設計不是HR的工作,而是業務一號位的首要工作。

HR一號位配合業務一號位來完成組織設計和落地的執行。

怎么樣進行組織的設計、拆分、合并、目標設計,包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader,充滿了無窮的奧妙。

01

如何“用人做事”

而不是“做事用人”

2012年雙11前夜,馬老師送給我八個字。

當時我們在萬塘路口,華星時代廣場上面,天貓大本營當時在那邊,他說逍遙子,你現在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚,但越往后走,團隊越來越大,組織越來越復雜,你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計。

比如說口碑這個地面團隊,大區按功能設,管銷售,集團中臺管營銷和其他,還是說我全部落地,大區一把抓,從前面是銷售、營銷、運力、服務,這個設計是不一樣的。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”?做事用人是事情已經想清楚了,找一個合適的人來干。

相信很多人還在這個階段。

越往后走,會接觸到“用人做事”,這事兒怎么干你也沒搞清楚,你根本不是這方面的專家,但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人,讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員,BD是專業人員,營銷是專業人員,搞物流也是專業人員。

走向一個團隊主管,一個Leader,非常重要的區別是,你開始想排兵布陣的事情,而不是說別人交給你20人,就是20人。

你要想他們的職責怎么區分,哪三個人組成一個小組,誰當頭,他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。

我自己這幾年的體會,用人做事和做事用人,跟組織設計是兩件事,但高度相關。

這兩件事情都非常值得大家去體會。

做事用人的核心,你把組織都想好,從上到下清清楚楚,你就可以排兵布陣,把人放到合適的位置上,按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚,但是你找到一個人,他能想清楚,或者他能把下面條分縷析地安排好,來設計組織,這就是用人做事。

用人做事和做事用人,跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關系。 

有時候過早地從做事用人到用人做事,是拔苗助長,因為經常你想不清楚的,你別指望另一個人能想清楚。

在很多領域,人不可能是萬寶書,人一定是在一方面有經驗,另一方面經驗相對缺乏,需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整不只是集團層面的調整,也不只是大的BG層面的調整,每個人都在運營一個組織,不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。

大家都面臨排兵布陣的問題。

仗怎么打,怎么樣運籌帷幄、決勝千里,不僅要用策略,還要有排兵布陣,而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是,無論用人做事、做事用人,最終人從哪兒來。

人分兩種,一種是他本身執行力非常強,你只要給他清晰的策略,你非常自信這個策略會work,而且這個人適合做這個事情,這就是“做事用人”。

另一種是,你相信他的策略,相信他的排兵布陣能力,你把這件事交給他展開,這個就是用人做事。

但非常重要的是,大家一想,這對人的要求太高了,我找“做事用人”的人還容易找,我找“用人做事”的人,我哪兒去找。

這就涉及到下面要講的,如果這樣,永遠沒有現成的人。 



02

領導者要善于“從后排把人往前拔”

十年前,我從來不會想象我今天會跟大家講這些,為什么?

你經歷了,從實戰中學習,慢慢就有心得,就形成了自己的管理體系和方法論。

只要每個人有學習能力,有悟性,愿意思考,都有可能。

領導者有一些基因是天生的,但是大量訓練是可以后天培養的,不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。 

這個時候一定要考慮的就是,我們怎么樣善于從后排把人往前拔。

很容易發生的情況是,團隊下面五個人,每個人干一件事情,干得很好,五年以后、三年以后、兩年以后,這五個哥們還在干同樣的事情。

我把這個問題拋給大家,大家既是這個問題的對象,又是需要去思考這個問題的人。

晉升、績效體系、Review這些問題,從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6,他除了升了一級,干的事情、職責有沒有不一樣,我們有沒有誠心栽培一個人。 

講這句話,對一部分人有點早,對一部分人已經合適,但在我腦子里,沒有合適不合適,今天所有人既是被栽培的對象,同時要想怎么栽培別人。

你能培養出七段棋手,你就可以成為八段,你就有可能成為九段,不然業余初段一堆,但怎么樣從業余初段長到業余四段,變成專業六段,靠的是實戰。

沒有人天生是專業高段位選手。

在這之中,第一,每個人要去想,我在每個調整當中,要達到的戰略目標是什么。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。

調整一定有目的。沒有目的,就不需要做戰略調整,沒有戰略目的,就不需要做組織調整。

第二,組織跟人掛鉤,人和事掛鉤,到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三,人從哪兒來。

這三個問題,你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。

為什么調整,每一塊到底是用人做事還是做事用人,人從哪兒來。

人不夠,必須后排拔上來,不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著,大家覺得很無趣,只能到墻外創業去了。

這幫人在崗位上沒干多久,也不算很老,但也不小了,上面還有五級,什么時候是個頭,就跟改革開放高考一樣,第一屆1977年開始,到1997年,去銀行一看,處長才四十歲,大家以前都經歷過這樣的事情。 



03

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”當中的人。

我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事,去承擔更大職責,這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。

但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考,你怎么去培養你下面的同事,如果你是M4,你怎么樣讓M3的人長起來,你多幾個M3,多幾個M4。

一個M4能夠管住四個M4,你不到M5才怪呢。

當然這很難,比較接地氣的說法,只要這個老板是M4,其他M4都不愿意來了,為什么?老板是M4,我沒機會升了。

但你能讓別人來,還能讓四個M4聽你干,變成一個高效率的團隊,說明你不是M4了,起碼M5了。

這次組織架構調整要點:

第一,打仗不是協同,打仗是統一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務,必須用統一指揮的思考,而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。

我們要避免用職能部門的協同,來完成開創性業務的進展,這是不可能的。什么叫做職能部門的協同?

這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營,大家各自一個團隊,你說你們協同吧,一起打一場仗,沒有人當頭,肯定不行。

在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中,必須進行從商業到供應鏈,到物流的完整閉環設計,只有這樣才能打穿,也只有這樣打穿,才有機會去沉淀具體場景的平臺。

平臺肯定不是從天上掉下來的,第一天想做平臺的,沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩,做了一個平臺。

如果我們今天“言必稱平臺”,基本上做不成,為什么?你沉淀的核心能力是什么,這非常重要。

第二,作為戰略重要性業務,必須“升格建制”。

對于一些相對年輕的Leader來講,因為這個領域的重要性,我們必須升格建制。

說白了,師長找旅長,他最多想師長的事情,盡管還是一個師長,但是搞成軍級單位,他的想法立馬不一樣了,他就變成軍長思考了。

所以今天把進口、IoT,天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報,盡管是事業部,但它是一個軍級單位。這非常重要。

真正要突破的領域,必須不惜一切代價,把這個局建起來,只有這樣才有可能突破。



04

任何商業設計模式創新

必須進行自上而下的組織設計

今天只有在相對純粹的用戶領域的產品,有可能完成自下而上的突破。

但在任何商業設計的模式創新上面,在0到0.5,0到1的基礎上,完成最后1到100,必須進行組織設計。

只有在用戶產品側,存在很多可能,我們要進行自下而上的創新。

但在其它領域,非常重要的一點,從0到1要進行自下而上的創新。

沒有0到1的創新,那就是富二代創業。

歷史上發生過很多這樣的例子,我們有個非常前沿的想法,覺得是未來方向。

但不是堅信這個方向的人去做,我們只是安排了一個團隊去做,到底是他信還是那個做的團隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己,提醒你們的團隊和周圍的同事,真正完成一個創造性的工作,僅靠一個數字化的KPI肯定不行。

我知道大家都關心KPI,我們團隊也有KPI,大家都說結果導向、KPI導向,KPI導向本身沒有問題,數字本身也是無罪的。

關鍵是我們的心態,我們到底是為了去做到一個數字,做到一個DAU,一個轉化率,一個裝機率,還是給我們的客戶創造價值,這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標,比如有同學會說,我今年的KPI是DAU,我的目標是GMV,我們不惜一切代價搞到這個數字。

但我們忘掉了這個數字背后的本源,為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講,在整個目標設計上講。

第一,要取得突破性進展,要盡量避免團隊協同,把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分,而不是一個外來協作。

第二,云的戰略,必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。

我們的使命,是在數字經濟時代,讓天下沒有難做的生意。

怎么真正做到這點,靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。

我們的云必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施,走向更豐富的產品矩陣,走向PAAS,在某些領域走向零售云。

零售云是SAAS,是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。

我們完全具備這樣的機會,走向物流云、金融云、營銷云。

但是捕捉和實現這樣的機會,不能只靠今天一個云BG的團隊,要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業務的沉淀,阿里媽媽的沉淀,通過這個平臺進行輸出。



今天我們只完成了這里面的一步,就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。

在這當中,怎么樣能夠真正增加云服務附加值,增加云服務的厚度,我們必須從智能上,必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會,這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。

當然技術團隊都知道,今天我們云業務的集群,從規模、供應鏈管理,從跟供應商的關系來講,已經成為整個集團的主導。

如果是這樣,我們當然應該把業務部門、支持部門,更好地跟*大的業務場景合在一起,讓他們支持好集團的其它業務,這是對于整個云的思考。

在整個變化中,菜鳥不能做成天貓的物流部,關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之后,菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值,而這個服務是由數據和技術驅動的。

整個變化中,真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺,這是我們的基本思考。

IoT對我們非常重要,今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。

但是我們需要不斷擴大這樣的能力,在IoT時代,很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。

不瞞大家說,作為集團CEO,我每年問自己兩個問題:

第一,今年我為集團找了哪幾個人,記住關鍵詞是“找”,不是“招”。

第二,今年我為集團養了哪幾個新業務,或者說開辟了哪幾個新賽道。

也許今年還很不起眼,還沒法跟阿里媽媽、淘寶比,但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。

我們必須為未來準備新一代的領導者,為未來準備新業務。

過年是自我總結的時間。我就琢磨,去年我干了一些啥,忙忙碌碌的,又是雙11。

還要想想,現在集團還需要哪方面的人,還有哪些重要賽道是空的,數萬億級別的賽道還是有很多的,關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體,形成一個真正的業務矩陣,而不是幾個獨立的山頭。

36氪 


廈門獵頭網

本文摘自網絡

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